Shared Service Centers en Business Agility: Samenhang en Uitdagingen
Het onderbrengen van activiteiten naar (onshore of offshore) shared service centers is voor veel organisaties ook het komend jaar onderwerp van discussie. Staan SSC’s responsive controlling in de weg? Maken SSC’s dit mogelijk of zijn SSC’s zelfs een (noodzakelijke) voorwaarde voor responsive controlling? De essentie en het doel van een Shared Service Center is om op een efficiënte manier informatie te verwerken en aan te reiken zodat de organisatie beter kan inspelen op de veranderende markt en de professional zo meer ruimte heeft om proactief mee te denken met de business.
Alhoewel de implementatie van een SSC gepaard kan gaan met verschillende ervaringen bij diverse organisaties, lijkt er toch een zekere dynamische ‘wetmatigheid’ te bestaan als het gaat om SSC’s en de meerwaarde ervan voor business. Daarbij lijkt er een evolutie te zijn in diezelfde meerwaarde van een SSC. SSC’s kunnen naar gelang het proces zich ontwikkelt en het vertrouwen toeneemt, breder worden gebruikt dan het initiële plan waarvoor het was opgezet, en meer kwalitatief inhoudelijke diensten leveren.
Tijdens een door integrale financiële dienstverlener Finace gefaciliteerde rondetafelsessie op het jaarcongres Controlling op 21 april 2011, voorgezeten door Wim Verheij, MT lid van Finace, is ingegaan op de wijze waarop SSC‟s kunnen bijdragen aan responsive controlling. Samen met moderators Wijnand Hogendoorn (Directeur Finace Service Center) en Frans Roozen (Hoogleraar Management Accounting VU Amsterdam), is aan de hand van een viertal stellingen een dynamisch gesprek tot stand gekomen, waar verschillende ervaringen en standpunten de revue zijn gepasseerd. Aan deze groepsdiscussie namen een aantal doorgewinterde financiële professionals deel, werkzaam bij uiteenlopende en toonaangevende bedrijven. Hieronder treft u per stelling een bondige uiteenzetting, gevolgd door een conclusie.
Stelling 1: De meerwaarde van een SSC voor de business wordt onvoldoende onderzocht
Indien een organisatie besluit tot het inzetten van een (onshore dan wel offshore) SSC, dan moet er goed worden nagedacht over het hoe en waarom daarvan. Wat is het doel van het oprichten van een SSC? Met andere woorden, wat is de echte meerwaarde van een SSC voor de (achterblijvende) business? Kostenreductie of vanuit een innovatief oogpunt? Of beide? Als kostenreductie de voornaamste reden is voor een SSC, dan moet er nog steeds kwalitatief inhoudelijk nagedacht worden over de meerwaarde voor de business.
En daar ligt in de praktijk een pijnpunt. Frans Roozen, hoogleraar Management Accounting aan de VU, onderschrijft dat: "Als je kijkt naar het besluitvormingsproces, dan excelleert de businesscase. Er wordt te veel tijd en energie gestoken in de businesscase, in plaats van de nadruk te leggen op het traject wat daar aan vooraf gaat. Er moet vooraf goed worden onderbouwd wat de meerwaarde is voor business. Wat zijn de kwaliteitseisen waar het SSC aan moet voldoen? Wat gaan we er precies in onderbrengen?"
Dit voortraject krijgt in de praktijk vaak te weinig aandacht, met als resultaat dat bedrijven worstelen met SSC‟s. Het is daarbij van belang om een helder beeld te krijgen van het proces, stelt ook Hans Brand, CFO Mediq Apotheken: "Want wie is eigenlijk de „latende‟ partij als het mis gaat? De service of business? En hoe breng je dit in kaart?" Verandering roept weerstand op, en als die verandering vervolgens ongelukkig doorgevoerd wordt, dan zorgt dat voor extra frictie in de organisatie.
De remedie ligt in heldere communicatie, stelt Norbert Smith, Finance Director PPG Europe: "Vanuit het SSC moet helder aan de business worden uitgelegd wat ze gaan doen. Het gaat om het plan. Op het moment dat er vooraf een duidelijk kader wordt gesteld, kan er beter bepaald worden wat er precies in een SSC wordt ondergebracht. Zo kan naderhand ook de meerwaarde beter worden bepaald."
Stelling 2: Een transactiewerkend SSC vraagt een andere servicegraad en andere competenties dan een kennisintensief SSC
Alle deelnemende financiële professionals waren het eens met deze stelling. Dat lag uiteraard enigszins voor de hand: "Een SSC ingericht op hoog-transactioneel werk is bedoeld om kosten te verlagen. Een meer kennisintensieve SSC vraagt om een hele andere servicegraad en dus een andere medewerker ", stelt Norbert Smith.
De achterliggende gedachte van de stelling was dan ook meer om het evolutionaire karakter van een SSC bloot te leggen. Een SSC is een product van de omgeving. En die omgeving is een steeds veranderende markt. Wil een SSC van meerwaarde blijven, dan dient deze mee te veranderen. In meer of mindere mate. Dat beaamt Rudy Schellinger, Manager Accounting House bij Schiphol Groep: "Was ons SSC in eerste instantie puur gericht op transacties, daar is deze nu veel meer ondersteunend aan de business, door onder andere het maken van afspraken met toeleveranciers."
Vertrouwen is een belangrijk aspect in het opschalen van een SSC. Zeker in een situatie van offshoring. Daar spelen culturele verschillen een belangrijke rol. Voordat in deze situatie wordt opgeschoven naar een meer kennisintensieve constructie, moet vertrouwen worden gecreëerd. Vertrouwen dat het met de analysefactor goed is gesteld, en er zodoende meer „gewicht‟ in het SSC kan worden gelegd.
Feit blijft dat elke SSC, een ontwikkeling doormaakt. In hoeverre er meer richting kennis wordt opgeschoven, ligt ook aan de markt waarin de onderneming opereert, stelt Guido Oudejans, Vice President Finance Shared Services bij TomTom: "Niet elke industrie kan ik me zo voorstellen, heeft behoefte aan een kennisintensieve SSC. Maar de baseline service levels moeten wel goed zijn. Je moet kunnen opschalen, want de business is altijd geïnteresseerd in meerwaarde. In die zin, zit er toch een soort van levenscyclus in." Dat geeft dan ook meteen de verhouding weer tussen business en SSC. De verschuiving is in eerste instantie een slag die gemaakt moet worden door business, waar gestuurd moet worden op real time info vanuit het SSC. "Pas dan kan je proactief en agile zijn als SSC, en ben je van meerwaarde voor de business", stelt Verweij.
Stelling 3: Optimaliseren en standaardiseren vóór centraliseren/ outsourcen is de beste migratiestrategie
Indien een organisatie besluit tot het inzetten van een SSC, dan kunnen er verschillende wegen bewandeld worden. Wim Verheij stelt dat er ruwweg drie migratiestrategieën zijn: „optimize before, after of during migration‟, en roept de vraag op wat de „beste migratiestrategie is‟. "Eerst optimaliseren en dan migreren? Of zijn andere wegen net zo goed? En hoe krijg je de mensen mee?"
"Het ligt aan de uitgangspositie. Wij hadden in eerste instantie gekozen voor centralisatie, maar het verliep eigenlijk gelijktijdig", stelt Hans Kroon, Finance Manager bij KPN. "Veel hangt af van de invulling die van bovenaf wordt meegegeven aan het SSC", stelt Hans Lohuis, Concerncontroller bij KEMA. "Het SSC moet central commitment hebben, waardoor het een bepaalde zwaarte krijgt. Je zult weerstand vinden, maar dat moet vanuit de optimalisatie en standaardisatie gedachte worden doorbroken. Als er vervolgens kwaliteit wordt geleverd, dan schaart de business zich erachter in onze ervaring."
Verheij is op zoek naar partijen die een andere „successtory‟ hebben, waar een „andere transitie heeft plaatsgevonden‟. Rudy Schellinger van Schiphol Group, reageert en zegt: "Wat je vaak ziet binnen de business, is dat er geen focus ligt op het administratieve proces. Er is en komt ook geen optimalisatie. Het SSC neemt alleen een proces over als dat proces afdoende gestandaardiseerd is (proces moet wel 'in control' zijn). Het optimaliseren kan dan vanuit het SSC, want dát is juist een kerncompetentie." Dat brengt Norbert Smith van PPG Europe tot het aanbrengen van een nuance: "Ik denk dat je wel moet oppassen dat je geen „garbage‟ meeneemt en zodoende de kwaliteit minder kan waarborgen. Het afbreukrisico is enorm groot bij deze strategie."
Al met al verschillende paden die bewandeld kunnen worden, die afhankelijk zijn van de uitgangspositie van de organisatie. Belangrijk is dat het SSC een bepaald gewicht krijgt door commitment van bovenaf, waardoor je de mensen meekrijgt. En uiteraard zijn het ook de omstandigheden die ervoor zorgen dat een gewenste strategie niet in de praktijk de best uitvoerbare zijn. "Zo is het soms wellicht gewenst om eerst te optimaliseren, maar zijn de werkzaamheden zo verspreid over verschillende locaties en in kleine teams dat met eerst een centralisatie een veel hoger rendement uit de optimalisatie gehaald kan worden" vult Wijnand Hogendoorn, directeur Finace Service Center aan. "Elke situatie en elke klant zorgt voor een andere overwegingen, er is niet een standaard „beste‟ aanpak tot een SSC te komen."
Stelling 4: Het SSC ondersteunt de adaptieve organisatie door de informatieverstrekking te versnellen en te beperken tot het hoogst noodzakelijke.
"Vormt het SSC een belemmering voor de agility van een organisatie, of juist een accelerator?", gaat Verheij van start in zijn inleiding naar de laatste stelling. "Informatie moet betrouwbaar en toereikend zijn om besluiten te kunnen nemen en verantwoording af te kunnen leggen." In de context van een SSC is dat de uitdaging. Hoe krijg je alle stakeholders mee? Hoe geven we continue invulling aan verbetering? Verheij vervolgt en zegt: "Informatie on demand lijkt de vereiste te worden voor de SSC."
Uiteraard hangt de functie van de SSC nauw samen met het doel waarvoor deze is opgezet. "De benchmark voor transactie is, geen klachten, dan doe je het goed", aldus Derk Veraar, Manager Financial Services EMEA Ashland. Maar gezien de ontwikkeling die een SSC lijkt door te moeten maken om van toegevoegde waarde te kunnen blijven, moet er wel een zeker rolpatroon ontstaan tussen de business en SSC, stelt ook Guido Oudejans van TomTom: "Het SSC stelt de business in staat om in te spelen op de omgeving. Maar hoe verstrek je informatie als SSC? Basis transactiedata moet beschikbaar zijn voor de business en voor andere stakeholders, waarbij de informatie „fit for purpose‟ moet zijn. Daarnaast is een pull benadering sterk te prevaleren over een push benadering. De business moet informatie op eigen initiatief kunnen aftappen wanneer nodig."
"Maar wie bepaalt wat hoogst noodzakelijk is qua informatie", oppert Michel van Delft, Fund Controller van Triodos Bank. Frans van Roozen reageert: "In essentie zou de business dat moeten bepalen, samen met de overige stakeholders."
Zoals gezegd moet een SSC een ontwikkeling door kunnen maken. Dan blijkt dat het SSC breder gebruikt kan worden dan het initiële plan. Zo kan er een ideale situatie ontstaan. "Op het moment dat de business denkt, zij (het SSC) kunnen het veel sneller, beter, dan ben je waar je wilt komen", aldus Norbert Smith. Uiteindelijk is de ideale situatie dat het SSC volledig is geaccepteerd, dat er vertrouwen heerst en dat business weet wat het SSC allemaal kan. Roozen haakt hier op in: "Het is een proces wat je moet ontwikkelen. Het gesprek vanuit het SSC moet uiteindelijk ook gaan over „kunnen we nog meer doen‟?"
Slotwoord
Indien er besloten wordt tot het inzetten van een SSC, dan moet er vooraf een helder plan worden opgesteld. Wat gaan we precies onderbrengen in het SSC? Wat zijn de kwaliteitseisen? Wat levert het SSC aan business (Service Level Agreement)? Op welke voorwaarden? Zo voorkom je als organisatie extra frictie in het doorvoeren van deze verandering.
Communicatie en afstemming zijn de sleutels tot succes. Daarbij is het belangrijk dat het SSC vertrouwen krijgt van hogeraf. Als er central commitment wordt verleend, dan geeft dat extra zwaarte aan het SSC, waarmee je de mensen van business, en de andere stakeholders, sneller meekrijgt. Uiteindelijk moet het SSC natuurlijk wel het gewenste leveren. In die zin doet de controller een soort van zendingswerk. Als er vertrouwen is opgebouwd, en business weet wat het heeft aan SSC, dan ontstaat er een ideale situatie. Dan ontstaat er ook ruimte tot het opschalen van het SSC naar het leveren van meer kennisintensieve diensten. In welke mate dat gebeurt, hangt onder andere af van het veld waar de organisatie zich in bevindt. Feit blijft dat er continue kritisch gekeken moet blijven worden naar ruimte tot aanpassing en/of verbetering. De uitdaging ligt in het leren te innoveren mét elkaar.
Meer informatie?
Finace heeft jarenlange ervaring op het gebied van procesoptimalisatie, het ontwerp van, de migratie naar en het inrichten van service centers. Ook is Finace ervaren in het outsourcen van activiteiten naar onze eigen service centers: Het Finace Service Center en Lxy. Meer informatie: www.finaceservicecenter.nl
Of wilt u meer informatie over het onderzoek Agility: what’s in it for Finance? welke Frans Roozen in samenwerking met Finace jaarlijks onder 100 CFO’s uitvoert? Stuur een email naar whitepaper@finace.nl (u ontvangt de whitepaper in uw email inbox) of neemt u contact op met Joep van den Brink, Marketing Manager Finace joep.van.den.brink@finace.nl - 020 3113800
Business Agility: Besturingsstijl & vertrouwen blijken de ontbrekende schakel voor een adaptieve bedrijfsvoering
Dit is de uitkomst van het jaarlijks onderzoek onder 100 CFO’s van Nederlandse bedrijven.
Onder de titel 'Business Agility - What's in it for Finance?' heeft Frans Roozen, hoogleraar Management Accounting aan de VU Amsterdam in samenwerking met integrale financiële dienstverlener Finace voor het tweede jaar onderzoek gedaan naar het thema Agility en de wijze waarop de financiële functie de adaptieve organisatie ondersteunt.
Weten wat u kunt leren van 100 CFO's of weten hoe u als financieel professional de adaptieve organisatie kan ondersteunen en wat dit betekent voor uw rol en functie? Lees in het in de whitepaper "Business Agility: What's in it for Finance?" door uw NAW gegevens te sturen naar whitepaper@finace.nl en ontvang de paper in uw inbox.
Het jaarlijks onderzoek, gestart in 2009, onder 100 Nederlandse bedrijven wijst uit dat de succesvolle organisatie zich steeds vaker onderscheidt in de capaciteit om op veranderingen in te spelen. Beter presterende organisaties, zo blijkt, richten zich meer op:
- Kennis delen, lerend vermogen & samenwerking
- Er wordt vertrouwd op een snelle terugkoppeling van informatie en ‘cross-training’ zodat slagvaardig te reageren is op veranderingen in het algemeen en de kansen en bedreigingen in de markten waarin zij actief zijn in het bijzonder
- Het verminderen van top down taakstelling
- Rapporteren aan de hand van dagelijkse key matrics
- Control op leading indicators ipv veelvuldige KPI’s
- Aantal maatstaven beperken tot een minimum (redundancy)
- Toepassen van voortrollende planning systemen, trendinformatie en relatieve prestatiemaatstaven
- Besturingsstijl en meer in het bijzonder de factor vertrouwen een belangrijke voorwaarde is voor wendbaarheid en het gebruik van adaptieve control systemen
Achtergrond onderzoek
Organisaties bevinden zich nog steeds in turbulente tijden. De wijze waarop organisaties op verandering reageren, is heel verschillend. Volgens experts zal de succesvolle organisatie de organisatie zijn die het best in staat is op verandering in te spelen. Daarmee is ‘agility’ een kritische voorwaarde om te overleven. Agility kan letterlijk worden vertaald als lenigheid of soepelheid.
Het doel van het jaarlijkse onderzoek is om inzicht te krijgen in de wijze waarop de Financiële functie inspeelt op de, mede onder invloed van de economische crisis, toegenomen turbulentie in de omgeving van bedrijven. Centraal thema daarbij is de invloed die de toegenomen onzekerheid heeft op de inrichting en de wijze van gebruik van de planning en control systemen van de onderzochte bedrijven. Daarbij is ook gekeken naar de wijze waarop de inrichting van planning en control systemen samenhangt met de capaciteit van de organisatie om in te spelen op onzekerheid en de mate waarin dit tot uiting komt in de prestaties van een bedrijf ten opzichte van zijn 'peers'.
In 2010 is in aanvulling op het onderzoek uit 2009 verdieping gezocht door het onderzoek toe te spitsen op vier afzonderlijke sectoren te weten technology, (semi)-publiek, fast moving consumer goods en financiële instellingen met als doel inzicht te krijgen in de vraag of en zo ja waarin afzonderlijke sectoren verschillen als het gaat om de invloed die toegenomen onzekerheid heeft op de inrichting en de wijze van gebruik van de planning en control systemen. Een nieuw element onderzocht is op welke manier besturingstijl en vertrouwen bijdragen aan het adaptief vermogen van organisaties.
Business Agility: Wendbaarheid is het enige antwoord op onvoorspelbaarheid
Grote gebeurtenissen laten zich niet voorspellen door het kennen van de oorzaken
De revoluties in het Midden-Oosten laten maar weer eens zien hoe onverwacht grote omwentelingen kunnen komen. Dat is niet voor de eerste keer trouwens. Ook de kredietcrisis kwam voor velen onverwacht en ook de val van de muur was door weinigen voorzien. Zelfs de brand in Moerdijk waar brandbare chemicaliën -klaarblijkelijk ondeugdelijk- lagen opgeslagen, was door niemand voorspeld. Het fascinerende daarbij is, dat achteraf iedereen het eens was over de onvermijdelijkheid.
Stijgende voedselprijzen, corruptie, slechte economische prestaties, een onontwarbaar kluwen van waardeloze leningen en een onbetaalbare wapenwedloop. Allemaal oorzaken van grote veranderingen. Open en bloot voor iedereen zichtbaar en van tevoren door bijna niemand geïnterpreteerd als de voorbode van een omwenteling.
Hoe kan dat? Het antwoord is natuurlijk: niet iedere oorzaak leidt tot een gevolg. Het is gewoonweg onmogelijk om de toekomst te voorspellen. Het is onmogelijk om uit al die oneindige hoeveelheden oorzaken nou net díe oorzaken te kiezen die inderdaad leiden tot een revolutie.
Daarom is het zo belangrijk dat organisaties flexibel zijn.
Wendbaarheid is het enige antwoord op onvoorspelbaarheid. Finace en Prof. Frans Roozen doen al meer dan twee jaar onderzoek naar Business Agility. Het vermogen van organisaties om om te gaan met bijvoorbeeld: globalisering, veranderende wet- en regelgeving en crises. Dit vermogen wordt meer en meer op de proef gesteld omdat technologische ontwikkelingen maken dat het tempo waarin deze veranderingen zich voltrekken steeds hoger wordt. Daarbij komt dat Business Agility steeds belangrijker wordt. Bedrijven in Nederland concurreren met bedrijven in China, Thailand, Brazilië en Oekraïne. Nederlandse bedrijven moeten zich dus voortdurend aanpassen aan nieuwe concurrentie die uit onverwachte hoeken komt.
Business Agility
Maar Business Agility bereik je niet zo maar. Business Agility stelt hoge eisen aan organisaties want:
- De voorspelbaarheid van processen en het functioneren van de organisatie neemt af. Medewerkers opereren in steeds wisselende lossere verbanden;
- De strategie èn de aannames waarop deze gebaseerd is moeten voortdurend beoordeeld worden en herzien;
- De klantwens moet centraal staan in het handelen van de organisatie;
- Het innovatief vermogen moet omhoog;
- Processen moeten geoptimaliseerd worden en versimpeld;
- Alle lagen in een organisatie moeten bereid zijn zich voortdurend aan te passen en te veranderen.
Wat zijn dan de kenmerken van een “Agile Organisatie”?
Agile organisaties:
- Bedienen zich van een eenvoudige structuur zonder te veel toeters en bellen.
- Gebruiken niet te veel details. Het gaat om de hoofdlijnen.
- Hebben veel vertrouwen in alle lagen van de organisatie.
- Gebruiken scenariodenken om te voorzien wat er op hen afkomt en hoe ze hierop moeten reageren.
- Veranderen begint bij de top.
Het goede nieuws is dus dat we dus weten aan welke eigenschappen een wendbare organisatie moet voldoen. Het slechte nieuws is dat de druk om wendbaar te worden steeds groter wordt. Business Agility vraagt veel van alle geledingen van een organisatie. Vaak ook om een cultuuromslag. Vragen als “hoe verhoog je innovatief vermogen?”, “hoe creëer je vertrouwen in een organisatie?” en “wat zijn hoofdlijnen?” zijn niet snel en gemakkelijk te beantwoorden. Wel is het zeker dat de omslag naar een wendbare organisatie te verkiezen is, boven het van de ene op de andere dag totaal verrast worden door een ingrijpende situatie waarmee je niet om kunt gaan. Dat kan een brand in Moerdijk zijn, een revolutie in het Midden-Oosten of het verlies van je belangrijkste klant.
Voor een echt wendbare organisatie, is plan A het hebben van een plan B, een plan C en een plan D.
Top 5 soft skills voor finance professionals in 2011
Welke persoonlijke vaardigheden heeft een financieel professional nodig om zijn functie professioneel uit te oefenen en zichzelf verder te ontwikkelen?In dit artikel wil ik ingaan op de noodzaak van het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden voor financieel professionals.
Een terugblik: In de jaren 80 werden vakspecifieke competenties (kennis van concepten, structuren, methodes en technieken) als noodzakelijke beroepscompetenties voor de financieel professional beschouwd. In de jaren 90 kwamen daar de bedrijfsspecifieke competenties bij (kennis van de structuur, cultuur en bewegingen van de organisatie). Vanaf begin 2000 werden ook de persoonlijke competenties (zoals: communiceren, adviseren en omgaan met weerstand) als noodzakelijke beroepscompetenties beschouwd. Vanaf 2000 is er steeds meer aandacht ontstaan vanuit opleidingen en bedrijven voor het ontwikkelen van persoonlijke competenties van financieel professionals.
In het onderzoek van Ernst & Young onder 700 CFO’s “The DNA of a CFO” komt naar voren dat de CFO steeds meer aandacht besteedt aan de interne relaties met de business en de externe relaties, zoals de overheid, aandeelhouders en de media. Reden hiervan is dat men in deze onzekere tijden vertrouwen zoekt bij de CFO. De CFO’s geven aan dat het ontbreken van benodigde persoonlijke vaardigheden hen regelmatig problemen oplevert in het uitoefenen van hun functie. In de top 10 van belangrijke benodigde vaardigheden die door de CFO’s worden genoemd staan communiceren, presenteren, beïnvloeden en people management.
Dat deze vaardigheden belangrijk zijn, wordt mede bevestigd door het recente onderzoek van Hoogleraar Frans Roozen en Finace onder 100 CFO’s “Business Agility: what’s in it for Finance”. Uit dit onderzoek komt naar voren dat Finance een belangrijke rol speelt in de flexibilisering van organisaties. Naast bedrijfsmatige aanpassingen worden kennis delen, lerend vermogen, vertrouwen en samenwerking steeds belangrijker.
In mijn functie als trainer en coach kom ik veel in aanraking met toekomstige controllers en andere financieel professionals die heel erg gefocust zijn op het vergaren van kennis op het gebied van methodes, meetinstrumenten en tools als Excel en andere rapportage systemen. Ondanks dat de ontwikkelingen in het bedrijfsleven en de overheid goed ontwikkelde persoonlijke vaardigheden vereisen.
Mijn inziens is de focus op het vergaren van kennis en methodes onderdeel van het DNA van een financieel professional. Voor het ontwikkelen van persoonlijke vaardigheden, heeft de financieel professional vaak een duwtje in de rug nodig en moet diegene een grens over bij zichzelf. In dit artikel heb ik een top 5 samengesteld van persoonlijke vaardigheden die een financieel professional nodig heeft anno 2011:
Effectief Communiceren
Van de financieel professional wordt verwacht dat hij of zij communiceert met de business en niet alleen met vakgenoten. De professional dient te begrijpen wat de business doet en nodig heeft. De zeer bekende communicatietechniek Luisteren, Samenvatten en Doorvragen is hiervoor uitermate geschikt en effectief. Dit model bestaat uit drie opeenvolgende stappen:
- Het actief kunnen luisteren naar collega’s uit de business (wat bedoelen ze precies, wat is de vraag die de ander heeft). Hierbij is de aandacht volledig gericht op de ander en dient ook te worden gelet op lichaamstaal en intonatie.
- Het samenvatten van wat de ander heeft gezegd in eigen woorden, om te bepalen of de verteller nog gevolgd en begrepen wordt in zijn verhaal.
- Doorvragen, om precies te begrijpen wat de ander bedoelt. Door middel van het stellen van open vragen die beginnen met Wat, Wie, Waar, Hoe en Waarom. Let op dat hierbij geen suggesties worden gewekt, de kracht van open vragen is dat de ander hierop elk mogelijk antwoord kan geven.
Indien je als financieel professional deze techniek kunt toepassen in gesprekken met de business, zal je zien dat de business partner zich erkent voelt omdat je naar hem luistert. Daarnaast begrijp je zelf heel goed wat de business partner bedoelt, doordat je vaagheden concreet hebt kunnen maken (d.m.v. doorvragen), waardoor je effectief kunt inspelen op de informatie die je verkregen hebt.
Tips:
- Probeer eens volledig naar de ander te luisteren, zonder dat jij jouw ervaring vertelt.
- Vat eens om de 2 minuten samen wat de ander heeft verteld en ga bij jezelf na of je de ander begrijpt.
- Stel eens een open vraag van maximaal 6 woorden, zonder dat je de vraag met een verhaal inleidt of dat je een suggestie doet. Wat voor antwoord krijg je? Had je aan dit antwoord gedacht?
Flexibiliteit
Flexibiliteit is het gemakkelijk kunnen aanpassen aan veranderingen. In een tijd dat de business en markt van bedrijven continu verandert, dient de financieel professional mee te gaan met deze veranderingen. Een financiële afdeling is pas flexibel als de medewerkers dit ook zijn. Maar hoe flexibel dien je als financieel professional te zijn?
Je flexibiliteit kun je verkleinen en vergroten. Dit kun je doen door je te verplaatsen in de business, kortom zet de bril van de business partner eens op. Wat zie je dan? Noteer dit en zet vervolgens je eigen bril van financieel professional op. Hoe kun je als financieel professional de business partner zo goed mogelijk ondersteunen, waarbij je wel je eigen (financiële) identiteit behoudt.
Het gevaar is dat als je te flexibel wordt, je als zeer meegaand wordt ervaren naar de business partner toe. Waardoor de kans groot is dat je in conflict komt met je eigen rol of die van de afdeling. Als je te vasthoudend bent, word je star, waardoor je het belang van de business uit het oog verliest en alleen vanuit je expertise handelt. De kunst is hier een middenweg in te vinden, maar hoe kun je dat doen? Het belangrijkste is jezelf bewust te worden van hoe flexibel je nu bent.
Tips:
- Noteer eens hoe vaak je “Nee” of “Ja” op voorstellen van anderen zegt.
- Wat zijn jouw eerste gedachten bij het horen van een verandering?
- Hoe snel kun jij je eigen mening loslaten?
Als je tot de conclusie komt dat je jezelf te flexibel vindt, kun je eens op zoek gaan wat jou weerhoudt om minder flexibel te zijn: Durf je geen nee te zeggen? Wil je misschien aardig gevonden worden?
Als je tot de conclusie komt dat je jezelf te star vindt, kun je op zoek gaan naar de drijfveren hierachter. Wat levert het je op, om zo aan je eigen standpunten vast te houden? Ben je ergens bang voor, en zo ja, voor wat dan?
Aan de hand van de antwoorden op deze vragen kun je voor jezelf bepalen wat je hieraan wilt doen. Het volgen van bijvoorbeeld een training of een coachtraject kan hierbij enorm helpen.
Adviseren
Adviseren: iemand iets aanraden. Adviseren is een toenemende taak van de financieel professional naar de business toe. De business is door de economische crisis zich financieel meer bewust geworden van de consequenties van haar activiteiten. De business hecht in de huidige situatie veel waarde aan het advies van de professional ten aanzien van veranderingen in de organisatie én de markt. Hiervoor is het belangrijk dat de financieel professional een goed beargumenteerd advies kan uitbrengen, zodat de kans groot is dat dit advies ook wordt opgevolgd.
Adviseren begint met het toepassen van de communicatietechniek uitgelegd bij punt 1, Luisteren Samenvatten en Doorvragen. Dit is nodig om de vraag of het probleem van de business helder te krijgen. Vervolgens kun je jouw expertise inzetten om een advies te formuleren. Onderstaande tips kun je gebruiken om het geformuleerde advies goed over te brengen aan de business.
Tips:
- Maak de belangen van alle betrokkenen voor jezelf helder.
- Baseer je argumenten op de belangen van de beslissers.
- Stel je onafhankelijk op in je adviezen naar de business.
Presenteren
De financieel professional wordt geregeld in MT’s en overleggen gevraagd om een presentatie te houden. Podium angst speelt dan regelmatig een rol. Vaak niet eens vanwege de presentatie zelf, maar vanwege de vragen die gesteld kunnen worden en stel je nou voor dat je het antwoord niet weet.
Valkuilen die vaak voorkomen:
- Tot in detail voorbereiden, waardoor je het verhaal kwijt bent als er iets onverwachts gebeurt.
- De hele presentatie uitschrijven in PowerPoint, waardoor iedereen alleen maar naar het scherm kijkt en meeleest, waardoor de essentie van jou boodschap gemist wordt of dat mensen afhaken.
- Je druk maken over je eigen zenuwen, kan ik het wel, waardoor je nog zenuwachtiger wordt.
Tips:
- Formuleer voor jezelf het doel van je presentatie.
- Schrijf alleen de hoofdpunten op een whiteboard of in PowerPoint.
- Betrek je publiek, door vragen aan hen te stellen tijdens de presentatie.
- Focus je op de boodschap die je wilt vertellen en niet wat het publiek van jou vindt als persoon. Jij bent niet jouw boodschap!
Feedback geven en ontvangen
Feedback geven en ontvangen is niets anders dan terugkoppeling geven en krijgen. De financieel professional wordt steeds meer gevraagd om feedback te geven op voorstellen vanuit de business. Door op een goede manier feedback te geven, geef je aan of je de ander begrijpt en geef je de ander leermogelijkheden en de motivatie om door te gaan.
Tips:
- Benoem de feiten zoveel mogelijk vanuit jezelf: Dus niet “je bent onduidelijk” maar “Ik begrijp je niet”
- Wees specifiek: Dus niet “met jou zijn geen afspraken te maken”, maar “dit is de derde keer dat je onze afspraak niet nakomt”
- Geef de gevolgen of effecten aan: als ik je niet begrijp, kan ik je niet verder helpen”
- Onthoud je van adviezen: Dus niet “als ik jou was, zou ik dit doen” maar geef de ander aan dat hij of zij er zelf mee aan de slag moet gaan.
Feedback kunnen ontvangen is net zo belangrijk, omdat je van de ander informatie krijgt over jouw boodschap, voorstel of advies. Dit zijn leermogelijkheden die je van de ander krijgt.
Tips:
Besef dat het over de boodschap gaat die je hebt gegeven en niet over jou als persoon.
- Ga na of je begrijpt wat de ander bedoelt.
- Ga niet verdedigen of beargumenteren, maar bepaal voor jezelf wat je met de feedback wilt doen.
Feedback kan zowel gericht zijn op positieve punten als op ontwikkelpunten, ontvang beide soorten feedback als een cadeau om jezelf verder te ontwikkelen, dat je krijgt van de ander.
Conclusie
Naast vakinhoudelijke ontwikkelingen is het voor de financieel professional anno 2011 noodzakelijk zijn persoonlijke vaardigheden te ontwikkelen. Hierdoor kan hij doorgroeien naar een hoger professioneel niveau, waarin de persoonlijke vaardigheden vaak het verschil maken.
Bovenstaande tips zijn bedoeld om je handvatten te geven om meer uit jezelf te halen en je vaardigheden verder te ontwikkelen. De eerste stap waar je mee kunt beginnen, is door jezelf een spiegel voor te houden. Geef jezelf eens een cijfer voor elk van de 5 hierboven genoemde vaardigheden. Welke vaardigheden heb jij nu het hardst nodig en wil je ontwikkelen?
Zonder het besef van je eigen handelen in je functie als financieel professional, maak je het jezelf veel lastiger om vaardigheden te ontwikkelen of je gedrag te veranderen. Dit is wat ik beoogd heb te doen met dit artikel en waarbij het mijn doel is om jou te helpen met de ontwikkeling van je persoonlijke vaardigheden.
Dit artikel is geschreven door Erik Boon. Erik is zelf 10 jaar actief geweest als financieel consultant en projectmanager, hij is nu coach en trainer van financieel professionals en oprichter van Erik Boon Coaching en Training. Dit artikel verscheen eerder in Financieel Management:
Business Intelligence een ICT feestje? Of is de business ook welkom?
Een aantal tips om Business Intelligence binnen uw organisatie effectief in te zetten
Business intelligence (BI) is het proces van het verzamelen en analyseren van gegevens, en de resultaten hiervan te gebruiken om beslissingsondersteunende informatie (intelligence) te verkrijgen. In de praktijk wordt hierbij onderscheid gemaakt tussen twee BI – perspectieven: het technologische, waarbij de nadruk meer ligt op het gebruik van ICT, dan op het achterliggende proces. En het business perspectief waarbij, op basis van de strategie, data worden verzameld en geanalyseerd. De daaruit voortkomende kennis en informatie dragen bij aan het realiseren van de strategische doelstellingen.
Vaak gaat de meeste aandacht uit naar het technologische perspectief, dat is niet terecht. Het business perspectief behoort het uitgangspunt te zijn, want hierin staat immers de strategie centraal. BI moet het bedrijf of de bedrijfsdoelstellingen stimuleren.
De noodzaak tot slimmer werken en communiceren in plaats van oplossingen binnen het ICT proces
Maak duidelijke protocollen rondom de brondata
De uitdagingen bij het verkrijgen van de juiste beslissingsondersteunende informatie, kunnen ook niet direct door ICT opgelost worden. Een veel voorkomend probleem bij organisaties is de slechte kwaliteit van brondata: er zijn veel data aanwezig, maar het is moeilijk of onmogelijk om hier bruikbare informatie uit te halen. Vaak zijn er geen duidelijke afspraken gemaakt over onderliggende definities van data of is er geen protocol gemaakt over het gebruik van data. Dit kan er toe leiden dat er geen eenduidige versie van de waarheid bestaat binnen één organisatie. Ter illustratie: afdeling A rekent de verkochte producten X en Y tot de omzet, maar afdeling B trekt daar de verleende kortingen nog van af. Vergelijking van deze twee uitkomsten levert dus een foutief beeld op, omdat de definitie van omzet verschilt.
“De uitdagingen bij het verkrijgen van de juiste beslissingsondersteunende informatie, kunnen ook niet direct door ICT opgelost worden.”
Zorg voor synergie
Een andere veel voorkomend probleem is de versnippering van data binnen het bedrijf. Elke afdeling heeft zijn eigen informatiesysteem. In deze situatie zijn er veel systemen verspreid over verschillende afdelingen, maar de daaruit voortkomende rapportages zijn meestal niet toereikend. Er ontbreken gegevens of informatie is te weinig of juist te gedetailleerd, in enkele gevallen wordt de informatie zelfs dubbel gepubliceerd. Daarom worden rondom de decentrale informatiesystemen weer allerlei rapportages in MS-Excel, Word of Access gebouwd. (De zo ontstane data chaos wordt in onderstaand plaatje nog eens visueel weergegeven). Hierdoor neemt de hoeveelheid gegevens nog eens toe en de kansen op foutieve rapportages dus ook. Als foutieve of onvolledige informatie wordt gebruikt voor rapportages of om beleid vorm te geven kan dat leiden tot grote problemen. Rapportages kloppen niet en in de ergste gevallen kunnen zelfs kwartaal of jaarcijfers een verkeerd beeld geven. Integriteit en goede kwaliteit van (bron)data zijn dus noodzakelijk om bedrijven in staat te stellen hun doelstellingen te bereiken en om stakeholders adequaat te informeren. Synergie tussen decentrale systemen of beter nog het inrichten en / of onderhouden van een centraal systeem, goede afspraken en heldere protocollen over het gebruik van data zijn dan ook onontbeerlijk.
“Betere informatie, efficiëntere productontwikkeling en kostenreductie zijn slechts enkele voordelen van het efficiënt inzetten van business intelligence.”
BI-Scan als start van het slimmer functioneren van bedrijfsprocessen
Bovenstaande knelpunten zijn vaak niet direct zichtbaar, want ze zijn de uitkomst van een aaneenschakeling van processen. Indien hier synergie in wordt bereikt, zijn er snel voordelen te behalen en neemt de bestuurbaarheid van de organisatie direct toe. De eerste stap op weg naar bruikbare informatie is het in kaart brengen van bedrijfskritische processen. De online BI-Scan is een handig hulpmiddel om een start te maken met het scannen, inventariseren en mogelijk zelfs oplossen van de bovenstaande uitdagingen. Dit kan op de lange en op de korte termijn voor organisaties grote voordelen opleveren.
Korte termijn voordelen kunnen behaald worden door kleine aanpassingen in processen en rapportagesystemen, die leiden tot een efficiëntere verwerking en de eliminatie van overbodige stappen. Informatie is hierdoor sneller beschikbaar, meer betrouwbaar, eenduidig en minder foutgevoelig.
Lange termijn voordelen kunnen behaald worden door het realiseren van een continu verbeteringstraject, dat leidt tot kosten- en kwaliteitsbewustzijn.
De BI-Scan biedt dus inzicht en snelheid, want binnen maximaal 10 minuten heeft u een helder overzicht van de sterktes en zwaktes van de Business Intelligence binnen uw organisatie. De BI-Scan geeft ook de mogelijke verbeterpunten aan. De BI-Scan scant de Besturing, de Processen, de Systemen en de manier van Samenwerken binnen uw organisatie.
Andere voordelen
- Geen ellenlange vragenlijst, maar korte en krachtige vragen
- Vrijblijvend, er worden geen overbodige gegevens gevraagd
- U weet direct hoe u presteert ten opzichte van de benchmark
- Binnen 10 minuten inzage in de sterktes en zwaktes
- Direct een preview van uw scores en de eventuele verbeterpunten
Dit artikel is geschreven door Hans Plomp en Ceciel Jubitana, BI Consultants binnen integrale bedrijfsvoering dienstverlener Finace.