Shared Service Centers en Business Agility: Samenhang en Uitdagingen

Het onderbrengen van activiteiten naar (onshore of offshore) shared service centers is voor veel organisaties ook het komend jaar onderwerp van discussie. Staan SSC’s responsive controlling in de weg? Maken SSC’s dit mogelijk of zijn SSC’s zelfs een (noodzakelijke) voorwaarde voor responsive controlling? De essentie en het doel van een Shared Service Center is om op een efficiënte manier informatie te verwerken en aan te reiken zodat de organisatie beter kan inspelen op de veranderende markt en de professional zo meer ruimte heeft om proactief mee te denken met de business.

Alhoewel de implementatie van een SSC gepaard kan gaan met verschillende ervaringen bij diverse organisaties, lijkt er toch een zekere dynamische ‘wetmatigheid’ te bestaan als het gaat om SSC’s en de meerwaarde ervan voor business. Daarbij lijkt er een evolutie te zijn in diezelfde meerwaarde van een SSC. SSC’s kunnen naar gelang het proces zich ontwikkelt en het vertrouwen toeneemt, breder worden gebruikt dan het initiële plan waarvoor het was opgezet, en meer kwalitatief inhoudelijke diensten leveren.

Tijdens een door integrale financiële dienstverlener Finace gefaciliteerde rondetafelsessie op het jaarcongres Controlling op 21 april 2011, voorgezeten door Wim Verheij, MT lid van Finace, is ingegaan op de wijze waarop SSC‟s kunnen bijdragen aan responsive controlling. Samen met moderators Wijnand Hogendoorn (Directeur Finace Service Center) en Frans Roozen (Hoogleraar Management Accounting VU Amsterdam), is aan de hand van een viertal stellingen een dynamisch gesprek tot stand gekomen, waar verschillende ervaringen en standpunten de revue zijn gepasseerd. Aan deze groepsdiscussie namen een aantal doorgewinterde financiële professionals deel, werkzaam bij uiteenlopende en toonaangevende bedrijven. Hieronder treft u per stelling een bondige uiteenzetting, gevolgd door een conclusie.

Stelling 1: De meerwaarde van een SSC voor de business wordt onvoldoende onderzocht

Indien een organisatie besluit tot het inzetten van een (onshore dan wel offshore) SSC, dan moet er goed worden nagedacht over het hoe en waarom daarvan. Wat is het doel van het oprichten van een SSC? Met andere woorden, wat is de echte meerwaarde van een SSC voor de (achterblijvende) business? Kostenreductie of vanuit een innovatief oogpunt? Of beide? Als kostenreductie de voornaamste reden is voor een SSC, dan moet er nog steeds kwalitatief inhoudelijk nagedacht worden over de meerwaarde voor de business.

En daar ligt in de praktijk een pijnpunt. Frans Roozen, hoogleraar Management Accounting aan de VU, onderschrijft dat: "Als je kijkt naar het besluitvormingsproces, dan excelleert de businesscase. Er wordt te veel tijd en energie gestoken in de businesscase, in plaats van de nadruk te leggen op het traject wat daar aan vooraf gaat. Er moet vooraf goed worden onderbouwd wat de meerwaarde is voor business. Wat zijn de kwaliteitseisen waar het SSC aan moet voldoen? Wat gaan we er precies in onderbrengen?"

Dit voortraject krijgt in de praktijk vaak te weinig aandacht, met als resultaat dat bedrijven worstelen met SSC‟s. Het is daarbij van belang om een helder beeld te krijgen van het proces, stelt ook Hans Brand, CFO Mediq Apotheken: "Want wie is eigenlijk de „latende‟ partij als het mis gaat? De service of business? En hoe breng je dit in kaart?" Verandering roept weerstand op, en als die verandering vervolgens ongelukkig doorgevoerd wordt, dan zorgt dat voor extra frictie in de organisatie.

De remedie ligt in heldere communicatie, stelt Norbert Smith, Finance Director PPG Europe: "Vanuit het SSC moet helder aan de business worden uitgelegd wat ze gaan doen. Het gaat om het plan. Op het moment dat er vooraf een duidelijk kader wordt gesteld, kan er beter bepaald worden wat er precies in een SSC wordt ondergebracht. Zo kan naderhand ook de meerwaarde beter worden bepaald."

Stelling 2: Een transactiewerkend SSC vraagt een andere servicegraad en andere competenties dan een kennisintensief SSC

Alle deelnemende financiële professionals waren het eens met deze stelling. Dat lag uiteraard enigszins voor de hand: "Een SSC ingericht op hoog-transactioneel werk is bedoeld om kosten te verlagen. Een meer kennisintensieve SSC vraagt om een hele andere servicegraad en dus een andere medewerker ", stelt Norbert Smith.

De achterliggende gedachte van de stelling was dan ook meer om het evolutionaire karakter van een SSC bloot te leggen. Een SSC is een product van de omgeving. En die omgeving is een steeds veranderende markt. Wil een SSC van meerwaarde blijven, dan dient deze mee te veranderen. In meer of mindere mate. Dat beaamt Rudy Schellinger, Manager Accounting House bij Schiphol Groep: "Was ons SSC in eerste instantie puur gericht op transacties, daar is deze nu veel meer ondersteunend aan de business, door onder andere het maken van afspraken met toeleveranciers."

Vertrouwen is een belangrijk aspect in het opschalen van een SSC. Zeker in een situatie van offshoring. Daar spelen culturele verschillen een belangrijke rol. Voordat in deze situatie wordt opgeschoven naar een meer kennisintensieve constructie, moet vertrouwen worden gecreëerd. Vertrouwen dat het met de analysefactor goed is gesteld, en er zodoende meer „gewicht‟ in het SSC kan worden gelegd.

Feit blijft dat elke SSC, een ontwikkeling doormaakt. In hoeverre er meer richting kennis wordt opgeschoven, ligt ook aan de markt waarin de onderneming opereert, stelt Guido Oudejans, Vice President Finance Shared Services bij TomTom: "Niet elke industrie kan ik me zo voorstellen, heeft behoefte aan een kennisintensieve SSC. Maar de baseline service levels moeten wel goed zijn. Je moet kunnen opschalen, want de business is altijd geïnteresseerd in meerwaarde. In die zin, zit er toch een soort van levenscyclus in." Dat geeft dan ook meteen de verhouding weer tussen business en SSC. De verschuiving is in eerste instantie een slag die gemaakt moet worden door business, waar gestuurd moet worden op real time info vanuit het SSC. "Pas dan kan je proactief en agile zijn als SSC, en ben je van meerwaarde voor de business", stelt Verweij.

Stelling 3: Optimaliseren en standaardiseren vóór centraliseren/ outsourcen is de beste migratiestrategie

Indien een organisatie besluit tot het inzetten van een SSC, dan kunnen er verschillende wegen bewandeld worden. Wim Verheij stelt dat er ruwweg drie migratiestrategieën zijn: „optimize before, after of during migration‟, en roept de vraag op wat de „beste migratiestrategie is‟. "Eerst optimaliseren en dan migreren? Of zijn andere wegen net zo goed? En hoe krijg je de mensen mee?"

"Het ligt aan de uitgangspositie. Wij hadden in eerste instantie gekozen voor centralisatie, maar het verliep eigenlijk gelijktijdig", stelt Hans Kroon, Finance Manager bij KPN. "Veel hangt af van de invulling die van bovenaf wordt meegegeven aan het SSC", stelt Hans Lohuis, Concerncontroller bij KEMA. "Het SSC moet central commitment hebben, waardoor het een bepaalde zwaarte krijgt. Je zult weerstand vinden, maar dat moet vanuit de optimalisatie en standaardisatie gedachte worden doorbroken. Als er vervolgens kwaliteit wordt geleverd, dan schaart de business zich erachter in onze ervaring."

Verheij is op zoek naar partijen die een andere „successtory‟ hebben, waar een „andere transitie heeft plaatsgevonden‟. Rudy Schellinger van Schiphol Group, reageert en zegt: "Wat je vaak ziet binnen de business, is dat er geen focus ligt op het administratieve proces. Er is en komt ook geen optimalisatie. Het SSC neemt alleen een proces over als dat proces afdoende gestandaardiseerd is (proces moet wel 'in control' zijn). Het optimaliseren kan dan vanuit het SSC, want dát is juist een kerncompetentie." Dat brengt Norbert Smith van PPG Europe tot het aanbrengen van een nuance: "Ik denk dat je wel moet oppassen dat je geen „garbage‟ meeneemt en zodoende de kwaliteit minder kan waarborgen. Het afbreukrisico is enorm groot bij deze strategie."

Al met al verschillende paden die bewandeld kunnen worden, die afhankelijk zijn van de uitgangspositie van de organisatie. Belangrijk is dat het SSC een bepaald gewicht krijgt door commitment van bovenaf, waardoor je de mensen meekrijgt. En uiteraard zijn het ook de omstandigheden die ervoor zorgen dat een gewenste strategie niet in de praktijk de best uitvoerbare zijn. "Zo is het soms wellicht gewenst om eerst te optimaliseren, maar zijn de werkzaamheden zo verspreid over verschillende locaties en in kleine teams dat met eerst een centralisatie een veel hoger rendement uit de optimalisatie gehaald kan worden" vult Wijnand Hogendoorn, directeur Finace Service Center aan. "Elke situatie en elke klant zorgt voor een andere overwegingen, er is niet een standaard „beste‟ aanpak tot een SSC te komen."

Stelling 4: Het SSC ondersteunt de adaptieve organisatie door de informatieverstrekking te versnellen en te beperken tot het hoogst noodzakelijke.

"Vormt het SSC een belemmering voor de agility van een organisatie, of juist een accelerator?", gaat Verheij van start in zijn inleiding naar de laatste stelling. "Informatie moet betrouwbaar en toereikend zijn om besluiten te kunnen nemen en verantwoording af te kunnen leggen." In de context van een SSC is dat de uitdaging. Hoe krijg je alle stakeholders mee? Hoe geven we continue invulling aan verbetering? Verheij vervolgt en zegt: "Informatie on demand lijkt de vereiste te worden voor de SSC."

Uiteraard hangt de functie van de SSC nauw samen met het doel waarvoor deze is opgezet. "De benchmark voor transactie is, geen klachten, dan doe je het goed", aldus Derk Veraar, Manager Financial Services EMEA Ashland. Maar gezien de ontwikkeling die een SSC lijkt door te moeten maken om van toegevoegde waarde te kunnen blijven, moet er wel een zeker rolpatroon ontstaan tussen de business en SSC, stelt ook Guido Oudejans van TomTom: "Het SSC stelt de business in staat om in te spelen op de omgeving. Maar hoe verstrek je informatie als SSC? Basis transactiedata moet beschikbaar zijn voor de business en voor andere stakeholders, waarbij de informatie „fit for purpose‟ moet zijn. Daarnaast is een pull benadering sterk te prevaleren over een push benadering. De business moet informatie op eigen initiatief kunnen aftappen wanneer nodig."

"Maar wie bepaalt wat hoogst noodzakelijk is qua informatie", oppert Michel van Delft, Fund Controller van Triodos Bank. Frans van Roozen reageert: "In essentie zou de business dat moeten bepalen, samen met de overige stakeholders."

Zoals gezegd moet een SSC een ontwikkeling door kunnen maken. Dan blijkt dat het SSC breder gebruikt kan worden dan het initiële plan. Zo kan er een ideale situatie ontstaan. "Op het moment dat de business denkt, zij (het SSC) kunnen het veel sneller, beter, dan ben je waar je wilt komen", aldus Norbert Smith. Uiteindelijk is de ideale situatie dat het SSC volledig is geaccepteerd, dat er vertrouwen heerst en dat business weet wat het SSC allemaal kan. Roozen haakt hier op in: "Het is een proces wat je moet ontwikkelen. Het gesprek vanuit het SSC moet uiteindelijk ook gaan over „kunnen we nog meer doen‟?"

Slotwoord

Indien er besloten wordt tot het inzetten van een SSC, dan moet er vooraf een helder plan worden opgesteld. Wat gaan we precies onderbrengen in het SSC? Wat zijn de kwaliteitseisen? Wat levert het SSC aan business (Service Level Agreement)? Op welke voorwaarden? Zo voorkom je als organisatie extra frictie in het doorvoeren van deze verandering.

Communicatie en afstemming zijn de sleutels tot succes. Daarbij is het belangrijk dat het SSC vertrouwen krijgt van hogeraf. Als er central commitment wordt verleend, dan geeft dat extra zwaarte aan het SSC, waarmee je de mensen van business, en de andere stakeholders, sneller meekrijgt. Uiteindelijk moet het SSC natuurlijk wel het gewenste leveren. In die zin doet de controller een soort van zendingswerk. Als er vertrouwen is opgebouwd, en business weet wat het heeft aan SSC, dan ontstaat er een ideale situatie. Dan ontstaat er ook ruimte tot het opschalen van het SSC naar het leveren van meer kennisintensieve diensten. In welke mate dat gebeurt, hangt onder andere af van het veld waar de organisatie zich in bevindt. Feit blijft dat er continue kritisch gekeken moet blijven worden naar ruimte tot aanpassing en/of verbetering. De uitdaging ligt in het leren te innoveren mét elkaar.

Meer informatie?

Finace heeft jarenlange ervaring op het gebied van procesoptimalisatie, het ontwerp van, de migratie naar en het inrichten van service centers. Ook is Finace ervaren in het outsourcen van activiteiten naar onze eigen service centers: Het Finace Service Center en Lxy. Meer informatie: www.finaceservicecenter.nl

Of wilt u meer informatie over het onderzoek Agility: what’s in it for Finance? welke Frans Roozen in samenwerking met Finace jaarlijks onder 100 CFO’s uitvoert? Stuur een email naar whitepaper@finace.nl (u ontvangt de whitepaper in uw email inbox) of neemt u contact op met Joep van den Brink, Marketing Manager Finace joep.van.den.brink@finace.nl - 020 3113800